برای شروع به او سخت بگیر!

وقتی که کارمندی را استخدام می کنید، برای معرفی و توضیح شرح شغل مورد نظرتان ،چه روشی را در پیش می گیرید؟ آیا سعی می کنید سخت ترین و سنگین ترین حالتی را که برای این پست می شناسید برای کارمند جدیدتان تشریح کنید یا سعی می کنید کم کم شروع کنید و از ابتدا قسمتی از وظایف او را تشریح کنید؟

 

حدود ده سال می شود که با بحث استخدام و آموزش کارکنان درگیر بوده ام و طی این مدت روش های مختلفی را آزمایش کرده ام و از انجام این پروسه در شرکتهای مختلفی که دوستانم در آنجا مشغولند نیز تا حد زیادی با خبرم.

نمی توانم به طور قطع بگویم که کدام راه به بهترین نتیجه می انجامد ولی به احتمال زیاد می توانم بگویم که هر دو راهی که در ابتدای این مطلب اشاره کردم، به نتیجه ی خوبی نخواهد انجامید.

معمولاً تصویر اولیه ای از شرکت و شرح شغل که در ذهن کارمند جدید شکل می گیرد، تصویر مهم و ماندگاری است که فکر می کنم مدیران شرکتها باید در شکل دهی و طراحی آگاهانه آن نقش موثری ایفا کنند چون تغییر این تصویر بعد از گذشت چند ماه یا گاهی حتی کوتاهتر، کار سخت و دشواریست که نیازمند صرف وقت و سرمایه های بیشتری از سازمان است، پس شاید بهتر باشد از شروع این فرآیند، شروع کنیم تا ناگزیر از صرف وقت و منابع بیشتر نباشیم.

اگر در دوره استخدام و آموزش و چند ماه اول کارمند جدید، سخت ترین و پرکار ترین حالت پست مورد نظر را ملاک توضیحاتمان قرار دهیم یا برعکس ملاک توضیحات و تصویر سازی ما سبک ترین و راحت ترین حالت پست مورد نظر باشد، فکر می کنم دچار خطای "کالیبره کردن نادرست" نیروی جدید خواهیم شد.

در حالت اول، احتمالاً باعث خواهیم شد که او بیشتر اوقات فکر کند که نمی خواهیم از ظرفیتهایش استفاده کنیم یا او را دست کم  گرفته ایم (البته این حداقل احتمالات است) و در حالت دوم، احتمالاً انرژی و انگیزه او تحت تاثیر قرار خواهد گرفت(که این هم حداقل احتمالات است) و البته من فکر می کنم در هر دوِ این حالتها ، سطح اعتماد بین این کارمند و سازمان را  به سطحی پائین تر خواهیم رساند.

شاید راه بهتری غیر از این راهی که من میخواهم بیان کنم باشد (که احتمالاً هست-از جمله استفاده از روش های تیپ شناختی یا مدل های شخصیت شناسی صفاتی و غیره برای کمک به اینکه با این فرد خاص چگونه شروع کنم بهتر است) ولی من از این راه استفاده کرده ام و نتایجش تا حدی خوب و قابل قبول بوده است:

قبل از استخدام، مجدداً موقعیت شغلی مورد نظر را برای خودم و سازمان توصیف و تشریح کرده ام. با کمک کارمندان قبلی ،از کم کارترین دوره ها و حداقل ها (و فراوانی آنها) تا پرکار ترین دوره ها و حداکثرها (و فراوانی آنها) را شناسایی کرده ایم و در دوره استخدام و آموزش نیروی جدید، یک طیف را برای او تشریح می کنیم و نه صرفاً یک  حالت را.

قطعاً این روش هم نواقص خودش را دارد ولی باور من این است که از روش های حداقلی یا حداکثری بهتر است.

فکر میکنم اگر نگاه کارمند و سازمان، همکاری بلند مدت باشد، این راه ارزش آزمودن را دارد.

 

پهلو های تصمیم گیری

داشتم فکر می کردم اگر در هر تصمیمی که می گیریم به دو تا سوال جواب بدهیم، جلوی درصد قابل توجهی از تصمیم گیری های اشتباهمان را خواهیم گرفت:

1-این تصمیم را برای چه افق زمانی ای می گیرم؟

برای حل همین مسئله امروزم؟ برای یک ماه؟یک سال؟ 

2-زمانی را که صرف عملی کردن این تصمیمیم میکنم، صرف چه تصمیم و کار دیگری میتوانم بکنم که از این کارم بهتر باشد؟

 

 

دوست داشتم که بیشتر بنویسم در توضیح و بسط این دو سوال اما چه کنم الان نوشتنم نمی آید! 

معرفی کتاب از خوب به عالی

عنوان دوم این کتاب: چرا برخی از شرکت ها جهش می کنند و برخی دیگر خیر؟

مولف : جیم کالینز (مولف کتاب کلاسیک و معتبر "ساختن برای ماندن")

مترجم: ناهید سپهر پور

انتشارات آوین

پیش نوشت: این کتاب حاصل تلاش یک تیم بیست و یک نفره تحقیقاتی است. تیمی که پنج سال به بررسی و مقایسه پانصد شرکت برتر در آمریکا پرداخته اند (لیست پانصد شرکت برتر فورچون) که از سال 1965 تا 1995 از نظر میزان فروش در صدر قرار داشتند.

آنها از میان این شرکت ها ،شرکت هایی را انتخاب کردند که پانزده سال در بازار فعالیت داشتند و فعالیتشان در سطح معمولی بود اما از مرحله ای به بعد جهشی را تجربه کرده بودند که سود آنها حداقل به سه برابر میانگین بازار رسیده بود و این اختلاف را تا حداقل پانزده سال بعد حفظ کرده بودند.

نکته جالب این است که پرسش تیم تحقیقاتی صرفاً این نبود که "این شرکت ها چه ویژگی های مشترکی دارند ؟ " بلکه به دنبال جواب این مسئله بودند که "نقاط مشترک شرکت های عالی چیست که آنها را از شرکت های هم ترازشان متمایز می سازد؟"

بعد از فیلتر کردن پانصد شرکت برتر، تیم تحقیقاتی به یازده شرکت رسید که معیارهای عالی بودن را داشتند و در مقابل شرکت های هم ترازی را انتخاب کرد که در همان صنعت فعال بودند و در بازه زمانی قبل از جهش شرکت های متعالی، در یک سطح قرار داشتند. یعنی هر دو شرکت های خوبی بودند اما در مقایسه با شرکت های عالی، یا جهش نکرده بودند یا جهش آنها پایدار نبود.

در نهایت آنها به شش عامل اصلی رسیدند که وجه تمایز شرکت های عالی با شرکت های هم ترازشان بود.

نکته جذاب و روشنگر این کتاب به نظر من این است که تیم تحقیق، اگر بر اساس فکت ها و نتایج بررسی ها، به عواملی برخورد میکردند که برخی اوقات کاملاً برخلاف تصور رایج از موفقیت این شرکت ها بود، از بیان و اثبات آن ابایی نداشتند. چنانچه به نظر من بهترین و راهگشا ترین بخش های این کتاب همان نتایج جالب غیر منتظره هستند که ما را به فکر کردن بیشتر وادار می کنند.

جهت آشنایی با عنوان این عوامل شش گانه، شاید تصویر زیر گویا تر از توضیحات من باشد. (منبع تصویر:صفحه 25 کتاب)

 

قبل از اینکه به نقل جملاتی از کتاب بپردازم شاید گفته پیتر دراکر در مورد این کتاب برای شما هم جالب باشه :

کتاب حاضر با بهره گیری از تحقیقات دقیق و روش مند، سبک های مدیریتی کنونی را به چالش می کشاند.از ایده مدیریت مافوق بشری تا فن آوری اطلاعات و تمایل به تملک و تلفیق شرکت ها. مطالب این کتاب الزاماً افراد متوسط را به افراد با کفایت تبدیل نخواهد کرد، اما موجب می شود تا شایستگی به تعالی بدل شود.

نقل جملاتی از کتاب( برخی از جملات نقل به مضمون شده اند) :

- خوب دشمن عالی است. این یکی از مهمترین دلایلی است که موجب می شود، سازمانها یا افراد، به ندرت از خوب به عالی برسند.

 

- شما می توانید در زندگی از عهده هر کاری برآئید، به شرط آنکه برایتان فرقی نکند که آن کار به اسم چه کسی ثبت خواهد شد (هری.اس.ترومن. سی و سومین رئیس جمهور آمریکا)

 

- در بیش از سه چهارم شرکت های هم تراز( یعنی شرکت هایی که عالی نبودند) ،مدیرانی را ملاقات کردیم که هنگام انتخاب جانشین برای خود، کسی را بر می گزینند که شکست بخورد یا عملکردی ضعیف داشته باشد.

 

- اکثریت قریب به اتفاق شرکت های عالی، رهبران مقتدر و افسانه ای نداشتند! بلکه آنها دارای رهبرانی بودند که با روش رهبری سطح پنجم کار می کردند (رهبری سطح پنجم = اراده + فروتنی )

 

- برای رهبران سطح پنجم اینگونه نبود که نخست، هدف حرکت را تعیین کنند و بعد افراد مناسب را بیابند.بلکه آنها ابتدا افراد مناسب را انتخاب می کردند (و افراد نامناسب را حذف می کردند) و بعد هدف خود را تعیین می کردند!

 

- شرکت های رهسپار تعالی، سخت گیرند ولی ظالم نیستند. سخت گیر بودن یعنی استفاده از معیارهای دقیق به طور پیوسته و در هر زمان و در تمام سطوح به خصوص در شطح مدیران ارشد.

 

- مسئولیت بزرگ ترین فرضت ها را به بهترین نیروهای خود بدهید نه مسئولیت بزرگ ترین مشکلات را .

 

- این گفته قدیمی که افراد مهمترین سرمایه شما هستند  نادرست است. افراد مهمترین سرمایه شما نیستند،بلکه افراد شایسته مهمترین سرمایه شما به شمار می روند.

 

- شایستگی فرد بیش از اینکه به علم خاص، سابقه یا مهارت های او وابسته باشد، به عادات شخصیتی و توانایی های ذاتی او بستگی دارد.

 

- رهبری، نه فقط با آرمان گرایی، بلکه با ترغیب افراد به رویارویی با حقایق دردناک و اقدام نسبت به پیامد های آن، آغاز می گردد.

 

- روباه خیلی چیزها می داند، اما خارپشت فقط یک چیز خیلی مهم را می داند (ضرب المثل یونانی)

 

- شرکت های عالی، پیروزی را در درک واقعی یافته بودند نه در اعتماد به نفس کاذب.

 

- دریافت خارپشتی، یک هدف، استراتژی یا یک خواسته نیست بلکه نوعی شناخت است -خودت را بشناس- به طور متوسط چهار سال طول می کشد تا شرکت های رهسپار تعالی به یک نوع دریافت خارپشتی دست یابند.

 

- فهرستی از کارهایی که نباید انجام دهید تهیه کنید ( بودجه بندی به این معنا نیست که ببینیم به هر رشته فعالیت چه قدر بودجه تعلق می گیرد، بلکه به این معناست که مشخص کنیم کدام فعالیت ها به بهترین شکل با مفهوم خارپشتی ما هم سویی دارند و باید به طور کامل تقویت شوند و کدام فعالیت ها باید اساساً حذف شوند)

 

- در شرکت های عالی، فن آوری، شتاب دهنده حرکت است نه ایجاد کننده آن. (این شرکت ها هیچ کدام دوران جهش خود را با فن آوری پیشگام آغاز نکردند. به این دلیل ساده که تا وقتی که نمی دانید کدام تکنولوژی ها به کارتان می آیند، نمی توانید بهره گیری خوبی از آنها داشته باشید)

 

- هشتاد درصد از مدیران شرکت های عالی، به هیچ وجه به تکنولوژی به عنوان پنج عامل مهمی که در جهش آنها تاثیرگذار بودند، اشاره نکردند. (تکنولوژی نمی تواند یک شرکت خوب را به عالی تبدیل کند، همچنین به خودی خود نمی تواند از وقوع فاجعه جلوگیری کند)

 

- اگر شما این شانس را داشتید که بنشینید و تمام 2000صفحه یادداشتی را که طی مصاحبه با شرکت های رهسپار تعالی تهیه شد مطالعه کنید، از نبود آشکار بحث راجع به "استراتژی رقابتی" متعجب می شدید!. بله آنها در مورد استراتژی،کارایی  و بهترین شدن صحبت می کردند،اما هرگز در مورد برنده شدن سخنی به زبان نمی آوردند. آنها هرگز استراتژی های خود را اساساً در پاسخ به عملکرد دیگران مشخص نمی نمودند.

 

- عوامل درونی شرکت های رهسپار تعالی، اغلب از میزان اهمیت تحول خود در زمان آن آگاه نبودند، تنها پس از این تحول بود که با بررسی گذشته متوجه آن شدند. آنها برای مشخص کردن آن چه در آن زمان انجام می دادند، هیچ اسم، نقطه عطف، نقطه شروع یا برنامه ای نداشتند.

پی نوشت: من در طول سالهای گذشته، کتاب های زیادی در زمینه مدیریت خوندم و تجربه کوچک ده ساله ای هم در این حوزه دارم. شاید بیشتر از سی یا چهل عدد از این کتاب ها، جزو معروف ترین و معتبرترین کتاب های این حوزه بوده اند اما فکر می کنم کتاب از خوب به عالی، یکی از عالی ترین کتابهاییه که در مورد مدیریت کسب و کار  تا به حال خوندم. اگر بخوام کتاب دیگه ای رو در کنار این کتاب قرار بدم که مفاهیمشون در کنار هم بتونن سینرژی ایجاد کنن، کتاب "پنجمین فرمان نوشته پیتر سنگه" رو می تونم پیشنهاد کنم.

کارآفرین

کارآفرین،واژه ای تا چندسال قبل اسمی ازش برده نمیشد ،غالب مردم جامعه حس خاصی بهش نداشتن،بعضی ها هم مثل من فکر میکردن یه چیزیه مثل همون –صدآفرین- که تو مدرسه به شاگردهای خوب میدادن!

برام جالبه ،برای من که اگر کسی رو برازنده این اسم میدیدم براش خیلی احترام قائل بودم و هستم، این روزا هر وقت این واژه رو میشنوم یک غم غریبی توی دلم میشینه.

همه جا پرشده از این واژه،بوق و کرنای رسانه ها،شب و روز،محافل کسب و کار،کلاسها،سمینارها،فضای وب،توی سازمانها،جمع مدیران،حتی در خفای کارمندان!، جمع دوستان و خانواده ها، گاهی انگار فکر میکنیم اگر بر سر یک واژه جنجال و نمایش راه بیندازیم باعث تحقق اون واژه! شدیم. غافل از اینکه جایی که این واژه باید بیشتر از همه جا به گوش برسه در ذهن و قلب  و اراده ماست.

غالب کارآفرینان تا زمانی که شومن ها! سراغشون نرفته بودن هیچ وقت به این واژه ها فکر نکرده بودن یا اصلا براشون مهم نبوده.

به دور  از این نمایش واژه ها، روح کارآفرینی تمام ذهن و روحشون رو تسخیر کرده بود. اونها به جای توصیف و ادعا،ژست های توخالی و جامه های پوشالی،لباس از تن برکندند و دل به دریا زدند، خیس شدند سرتا پا،اسیر شب و تاریکی شدند،طعمه طوفان و کوسه ها،اما در این میانه بی امان شنا کردند  و شنا کردند،نه برای رسیدن به خشکی، که آنان مقصدشان خشکی نبود بلکه ذاتشان و ذهن و روحشان شناگری بود و به دریا زدن.

من برخلاف بعضی از دوستان نگران(ببخشید دلواپس!) این نیستم که اگر همه کارآفرین شویم چه پیش خواهد آمد – زیرا میدانم به دریا زدن کار همه کس نیست- بلکه نگران اینم که آنقدر حدیث و توصیف پوچ و بی معنا از دریا بگوییم که دریادلان واقعی را از دریا زده کنیم و باعث شویم دریا را برای ما واعظان دریا بگذارند و خود به دنبال سوئیتی اجاره ای در یک کشتی لوکس بر روی اقیانوس همسایه بروند!