زندگی در کلمات

گاه نوشته ها

زندگی در کلمات

گاه نوشته ها

آخرین نظرات

۳۶ مطلب با موضوع «مدیریت و کسب و کار» ثبت شده است

پنجشنبه, ۱۰ اسفند ۱۳۹۶، ۱۲:۱۹ ق.ظ

در شرایط حاضر،حفظ سنگر مهمتراز جلو رفتن است

معمولاً صحبت کردن از رشد و حرکتِ رو به جلو، هم برای گوینده و هم برای شنونده، مفرح و جذاب است.انرژی بخش است و ساده. در این نوع بحث ها (چه زمانی که گوینده دارد سراب را نشان می دهد و چه زمانی که دارد چشمه ای جوشان را توصیف می کند) هورمون هایی در مغزمان ترشح می شوند که احساس لذتِ زیادی به ما می دهند. در رویاهایمان غرق می شویم و لذتش را می بریم!

این بحث ها چون در ذاتشان "امید" نهفته است، و امید موتور محرک ماست و باعث می شود انگیزه ای برای حرکت رو به جلو داشته باشیم، جزو محبوب ترین بحث ها هستند(اگر به این مسئله شک دارید، کافی است که از میزان استقبال مردم از سخنرانی های انگیزشی و بحث های مثبت اندیشانه ی بازاری یک بررسی مختصر داشته باشید.نه تنها در ایران بلکه در نقاط مختلف دنیا).


 

کسب و کار ها اغلب دوست ندارند از کسی بشنوند که "حفظ وضعیت موجود" می تواند مهمترین ماموریت شما باشد.

راستش را بخواهید من هم شنیدن چنین توصیه ای را دوست ندارم.اما باید بدانیم که لازمه هر حرکت رو به جلویی این است که زمینی که همین الان زیر پایت است سفت و محکم باشد.

وضعیت امروز اقتصاد ما و مسائل و مشکلاتی که با آن دست به گریبان است،از ساختار های ناکارآمد و فرسوده گرفته تا راهبرد ها و سیاست های سیاست زده که بیشتر در فکر نقش دیوار هستند، چالش های بزرگی را در مقابل تصمیم گیران کسب و کارها قرار داده است.

در شرایط حاضر که در رکود اقتصادی هستیم(و احتمالاً، حداقل تا چند سال آینده) به نظرم می رسد که حفظ سنگر، بسیار مهمتر از جلو رفتن است.

البته اگر فکر می کنید حفظ سنگر، کاری ساده تر از حرکت رو به جلو ست، باید خدمتتان عرض کنم که اصلاً با شما موافق نیستم.

در واقع می خواهم بگویم که در بستری که ما در آن مشغول فعالیت هستیم(یعنی فضای اقتصادی حال حاضر مملکت)، پس نرفتن و حفظ وضعیت حاضر، باید یکی از اولویت هایمان باشد.به عبارتی، فکر می کنم اگر کسب و کاری بتواند این کار را بکند، به موفقیت بزرگی دست پیدا کرده است.

 

همه ی حرفم این است که در شرایطی که "ابهام" بسیار زیادی وجود دارد و خط مشی های اقتصادی کشور به شدت در حال تغییرات لحظه ای و شتابزده و غیرسیستمی هستند، دخل و خرج دولت با هم نمی سازد، منابع تامین دخلش رو به زوال هستند، جرات اصلاح ساختار های اساسی در اقتصاد وجود ندارد و اگر کسی حرف از جراحی های اقتصادی بزند،خودش را زیر تیغ جراحی می برند، دورنمای سیاست خارجی نامشخص است و جذب سرمایه به تبع آن نامشخص تر، و ده ها مورد دیگر در حوزه های کلان اقتصادی، عاقلانه نیست که کسب و کاری بیاید و سرش را مثل کپک در زیر برفها مدفون کند و خیال کند که تافته ی جدابافته است و نیازی به توجه کردن به کانتکست ندارد.

طبیعتاً شدت اثر این موارد در صنایع مختلف و در حوزه های مختلف متفاوت است، اما بعید می دانم که حوزه ای را بشود پیدا کرد که از این شرایط اثر نپذیرد.(البته هستند کسب و کارهایی که به وجود آمدن این شرایظ برایشان ایده آل است و منتظر چنین روزهایی هستند و فراتر از اینها، هستند کسب و کارهایی که مانند گرگ گرسنه همه ی توان و انرژی شان را بر به وجود آوردن چنین فضایی متمرکز کرده اند تا یک دلِ سیر از خون مردم بخورند و بعد به یک خواب زمستانی طولانی بروند برای هضمش!)

 

چند وقتِ پیش، در حاشیه ی یک نشست فرصتی دست داد و افتخار داشتم تا چند دقیقه ای در کنار دکتر عبده تبریزی بنشینم و کمی با ایشان گفتگو کنم. جالب بود که زمانی که از ایشان خواستم تا مهمترین توصیه ای که فکر می کنند در شرایط حاضر می تواند به کسب و کارها کمک کند را مطرح کنند، تاکیدشان روی حفظ سنگر و جلوگیری از پس رفت بود.

گفتند که بجز چند حوزه ی خاص، عاقلانه ترین کار در شرایط حاضر، رساندن ریسک ها به حداقل ممکن است.

 

به هر حال، نه قصد سیاه نمایی دارم و نه طرفدار ثباتِ ملال آور در کارها هستم اما فکر می کنم باید در شرایط حاضر، این توصیه را جدی بگیریم.

جدی گرفتنش به معنای نشستن و هیچ کاری نکردن نیست بلکه به معنای تلاش مضاعف است.تلاش مضاعفی که نیازمند تحلیل های دقیق و بررسی شرایط روز،  تدوین استراتژی و برنامه های واقع بینانه است.

 

پی نوشت: بدیهی است که در این نوشته، قصدم تحلیل وضعیت اقتصاد کلان در شرایط حاضر نیست(که نه اینجا جای آن است و نه من سواد قابل اتکایی در آن دارم) و همانطور که اشاره شد، هدفم بیان یک تحلیلِ شخصی غیرکارشناسانه بود که البته تائید یک کارشناس خبره را هم برایش گرفته بودم.

 

۰ نظر ۱۰ اسفند ۹۶ ، ۰۰:۱۹
سامان عزیزی
پنجشنبه, ۳ اسفند ۱۳۹۶، ۱۲:۱۴ ق.ظ

خُرده دانش های ما

در میانه ی بحثی، این جمله ی منسوب به انیشتین را برای یکی از دوستانم نقل کردم که :

دو چیز خیلی سر و صدا می کنند: یکی خرده پول و دیگری خرده معلومات.

گفت: بگذار نمونه ای از مصداق های این جمله را برایت تعریف کنم.

دیدم مثالش آنقدر زیبا و گویاست که گفتم برای شما هم تعریفش کنم:

 

آن دوستم تعریف می کرد که شریک کاری اش،او را به ستوه آورده است:

اهل مطالعه و یادگیری نیست ولی هر چند وقت یکبار که مقاله ای در اینترنت به تورش می خورد یا در یک وبسایت آموزشی یکی دو مطلب می خواند یا زبانم لال چند صفحه از کتابی را تورق می کند، روزگار ما در شرکت سیاه می شود.

مقاله که چه عرض کنم، بیشتر منظورم این نوشته های آبکی مثبت اندیشان بازاری، یا نوشته هایی که تیترهای پرطمطراق کسب و کاری دارند اما تهی از محتوای مناسب هستند(مثلاً "سه روش برای ارزش آفرینی در سازمانتان" یا "چگونه در عرض سه ماه یک برند قدرتمند بسازید" و مزخرفاتی از این قبیل).

مدت زیادی بند می کند به آخرین مقاله ای که خوانده است.چنان سر و صدایی در شرکت راه می اندازد که انگار بزرگترین کشف تاریخ را همین امروز به نامش زده اند.در تمام جلسات شرکت، سر و ته اش را بزنی به طریقی به آخرین خرده معلوماتی که خوانده است بر می گردد.

تقریباً با هیچ منطقی نمی توانی قانعش کنی که برادر من، اینهایی که می گویی خیلی ابتدایی است و بهتر است چند کتاب در این زمینه بخوانی تا ما هم بتوانیم از برنامه ها و پیشنهاداتت استفاده کنیم. با چنان تعصبی از گفته هایش دفاع می کند که دیگر کسی زحمت بحث کردن هم به خودش نمی دهد.

اگر برای خلاص شدن از جَو گیری هایش هم که شده یکی از برنامه هایش را بپذیریم، زمان عمل کردن که می رسد، با دیدن فاصله ی فاحش عملکردش با حرف هایش، ممکن است شاخ در بیاورید. نهایتِ کارَش می شود اینکه یک پاورپوینت آماده می کند که پر از افکت های محیرالعقول است و همان پول خُردهای سابق را به خوردمان می دهد.

هر وقت که مخالفتی می بیند، همه را به محتاط بودن و منفعل بودن متهم می کند.می گوید هیچکدامتان روحیه ی کارآفرینی ندارید.البته بیشتر منظورش این است که چرا شما هم جَوگیرِ خُرده معلومات جدید من نمی شوید.

بعد،برای مدت های مدیدی دیگر صدایی از او نمی شنویم تا کسب خرده دانش بعدی.

تا الان میلیونها تومان برای تصمیماتی که به یکباره می گیرد، به شرکت خسارت زده است و چون جزو هیئت مدیره ی شرکت است،کار زیادی از دستمان بر نمی آید.

بجز زمان هایی که جَو گیر شده، الباقی اوقات مشغول یکسری کارهای بیخودی می شود و با کمترین فشار کاری یا اضافه شدن مسئولیتش، عازم یک سفر فوری می شود.

خلاصه همین فرمان را خودتان بروید جلو!

 

با خودم فکر می کردم که اگر آن شریک دوستم، شریک من بود چه می کردم؟

اول، بحث های بلبین در مورد نقش های مختلف تیمی به ذهنم رسید . به چند راه حل دیگر هم فکر کردم ولی در نهایت به این نتیجه رسیدم که بهترین کار این است که:

یک کیسه ی بزرگِ پول خرد تهیه کند و آنرا مانند کیسه بوکس از سقف شرکت آویزان کند طوری که جلوی چشم همه باشد.

آنوقت یک جلسه ی عمومی برگزار کند و دلیل کارش را بدون اشاره به شریکش توضیح دهد و اعلام کند که از این به بعد نشان دادن چنین رفتارهایی برای همه ممنوع است و از جمله خودش.

البته این راه حل آخر شوخی بود.زیاد جدی اش نگیرید.

ولی اگر شما بودید و نمی توانستید شراکتتان را به هم بزنید چه می کردید؟

 

پی نوشت: داشتم فکر می کردم که خرده دانش های من در چه حوزه هایی هستند.آیا سر و صدای زیادی ایجاد نکرده اند که لازم باشد یک کیسه ی پولِ خرد در اتاق خودم هم آویزان کنم؟

 

۰ نظر ۰۳ اسفند ۹۶ ، ۰۰:۱۴
سامان عزیزی

اگر قصد مطالعه ی این مطلب را دارید، ممنون می شوم اگر قبل از آن به این مطلب نگاهی بیندازید (+) که مقدمه ای است بر همین مطلب.


 

دن اریلی همراه با یکی از همکارانش،آزمایشی را ترتیب دادند تا به بررسی نقش هنجارهای اجتماعی و هنجارهای بازار در انگیزش افراد بپردازند.

وظیفه ی شرکت کنندگان در این آزمایش بسیار ساده بود.آنها قرار بود که پشت کامپیوتر بنشینند و دایره هایی را که در سمت چپ صفحه نمایش ظاهر می شدند با ماوس بگیرند و داخل مربعی که در سمت راست صفحه قرار داشت بکشند(دراگ کنند).

زمان هر کس پنج دقیقه بود.

شرکت کنندگان به سه دسته تقسیم شدند. به یک دسته گفته شد که در ازای این پنج دقیقه تلاش،پنج دلار گیرشان می آید(یعنی یک دستمزد خوب)، این مبلغ برای دسته ی دوم ده سنت بود(یعنی دستمزد ناچیز) و با دسته ی سوم صحبتی از پول به میان نیامد.در واقع این کار به عنوان یک درخواست اجتماعی با دسته ی سوم مطرح شد.

میانگین تعداد دایره هایی که این سه گروه در عرض پنج دقیقه تلاش جابجا کردند به این ترتیب بود:

دسته ی اول(پنج دلاری ها): 159 دایره

دسته ی دوم(ده سنتی ها): 101 دایره

در واقع، بنا بر انتظار، پول بیشتر باعث شده بود که شرکت کنندکان انگیزه بیشتری پیدا کنند و تلاش بیشتری به خرج دهند(یعنی حدود 50درصد بیشتر)

فکر می کنید نتیجه در گروه سوم چطور بود؟

آنها به طور میانگین 168 دایره کشانده بودند. به عبارتی حتی از پنج دلاری ها هم انگیزه بیشتری داشتند و تلاش بیشتری به خرج دادند.

 

این آزمایش به روش های دیگری هم انجام شده است و نتایج تقریباً همان ها بوده اند.مثلاً یکبار انجمن بازنشستگان آمریکا از برخی وکلا درخواست می کند که در ازای ساعتی 30دلار(دستمزدی ارزان و ناچیز برای وکلا) به بازنشستگان نیازمند، خدمات ارائه کنند. پاسخ وکلا منفی بود. اما زمانی از آنها خواسته شد که به رایگان به بازنشستگان نیازمند خدمات ارائه دهند به طرز چشمگیری پاسخ مثبت دادند.

 

نکته ی مهمی که در مورد تقسیم بندی هنجارها باید مد نظر داشته باشیم این است که وقتی پای هنجارهای بازار به میدان باز می شود، هنجارهای اجتماعی به سرعت از میدان به در می شوند و بازگرداندن دوباره شان به همان میدان یا ناممکن می شود یا بسیار سخت و دشوار.

مثلاً دو پژوهشگر مهد کودکی را در یکی از کشورهای خاورمیانه مورد بررسی قرار دادند تا ببینند آیا جریمه کردن والدینی که برای بردن کودکان شان دیر می کنند، بازدارنده ی مناسبی هست یا نه؟

قبل از اعمال جریمه، والدینی که دیر می کردند، خوشان را بخاطر این تقصیر مقصر می دانستند و تلاش می کردند در دفعات بعدی سر وقت به مهد کودک برسند.ولی بعد از اعمال جریمه و با به میان آمدن هنجارهای بازار، دیگر این احساس را نداشتند. در واقع حالا که برای تاخیرشان پول پرداخت می کردند به دلخواه خود تصمیم می گرفتند که دیر کنند یا نه؟

اما نکنه جالب داستان اینجاست که وقتی چند هفته بعد، مهد کودک جریمه ها را لغو کرد، والدین به هنجارهای اجتماعی و احساس تقصیر بازنگشتند و تاخیر ها مقداری بیشتر هم شد.

این است دن اریلی ما را نصیحت می کند که وقتی کسی را به رستوران دعوت کرده اید یا هدیه ای برای کسی گرفته اید،مطلقاً به قیمت ها اشاره نکنید.مثلاً اگر بسته ای شکلات برای کسی هدیه گرفته اید، فقط یک بسته شکلات به او هدیه دهید و نه یک بسته شکلات سی هزار تومانی!

 

توصیه ای که دن اریلی برای کسب و کار ها دارد این است که ما باید به خاطر بسپاریم که نمی توانیم هر دو شیوه را با هم داشته باشیم.

ما نمی توانیم یک لحظه با مشتریان مثل خانواده رفتار کنیم و لحظه ی بعد که برایمان مناسبتر یا پرفایده تر باشد، با آنان رفتاری غیر شخصی و مبتنی بر هنجار های بازار داشته باشیم.

در واقع او توصیه می کند که اگر بر این باورید که لازم است جدی و بی رحم باشید، پول خود را اصلاً بابت اینکه به شرکت تان وجهه ی خوشایندی بدهید دور نریزید. در چنین شرایطی به این جمله ی ارزشمند ساده تکیه کنید: بگوئید چه عرضه می کنید و در عوض توقع چه چیزی را دارید.

بدین ترتیب با توجه به اینکه شما هیچ هنجار یا توقع اجتماعی را ایجاد نکرده اید، چیزی هم برای زیر پا گذاشتن وجود ندارد.خلاصه اینکه می گویند کار دوستی بر نمی دارد.

رفتار با کارکنان شرکت هم مشابه همین است. در یک زمینه خاص،نمی توانیم همزمان با هر دو هنجار جلو برویم.

اما در کنار همه ی اینها،نباید یک چیز را فراموش کنیم و آن اینکه پول، اغلب اوقات گران ترین راه انگیزه دادن به افراد(و از جمله خودمان) است.هنجار های اجتماعی نه تنها ارزان ترند، بلکه غالباً کارآمد تر نیز هستند.

مثلاً در نمونه اول مطلب قبلی(+)، شما در ازای دریافت چه مقدار پول حاضر بودید کارهای خدماتی شرکت را برای دو روز انجام دهید؟ آیا اصلاً حاضر می شدید که در ازای هر میزان پول این کار را قبول کنید؟

 

پرواضح است که ذات کسب و کار ها بر اساس هنجارهای بازار شکل گرفته است و باید اینطور هم باشد، اما فکر می کنم چه در برخورد و تعامل با مشتریان و چه در تعامل با کارکنان، می توانیم در برخی حوزه ها به سمت استفاده از هنجارهای اجتماعی حرکت کنیم.این کار نه تنها انگیزه بیشتری در مشتریان و کارکنان ایجاد خواهد کرد بلکه کمک می کند تا فضای تعاملی ما، انسانی تر شود و محیط مناسبتر و کاراتری برای همه ی طرف ها فراهم شود.

به نظر می رسد که استفاده از هنجارهای اجتماعی در محیط کار، نیازمند تلاش های آگاهانه ی بیشتری از جانب مدیران و مسئولان کسب و کار هاست. اگر توقع دارید که کارکنان تان در برخی موارد، در چارچوب این هنجار ها کاری انجام دهند، نیازمند این هستید که خودتان هم در همین چارچوب کاری انجام دهید یا در همین چارچوب جبران کنید. مثلاً اگر یکی از کارکنان شرکت در موقع یک بحران، از زمان خانواده اش می زند و تمام انرژی اش را برای شرکت می گذارد، پاسخش فقط پرداخت اضافه کار نیست بلکه شما هم باید در موقع بحران های او به کمکش بیائید و مایه دلگرمی اش باشید.

 

پی نوشت( در ادامه پی نوشت مطلب قبلی): همانطور که احتمالاً خودتان حدس زده اید، اشتباه من این بود که آن دو پروژه را که در قلمرو هنجارهای اجتماعی تعریف کرده بودم،  با دخیل کردن جریمه و پاداش، به قلمرو هنجارهای چُرتکه ای کشاندم. بعد از مدتی که دیدم کار از کار گذشته، و بازگرداندن آن پروژه ها به میدان هنجارهای اجتماعی تقریباً ناممکن است لاجرم چاره را در آن یافتم که با تغییر مبلغ تشویقی و جریمه(یعنی کاری که همه بلدند!) انگیزه کارشناسان را بیشتر کنم.وضعیت بهتر شد ولی هیچ وقت به خوبی قبل از وارد شدن پول به موضوع،نشد.

 

۳ نظر ۲۹ بهمن ۹۶ ، ۰۰:۳۵
سامان عزیزی

فرض کنید که کارمند خدماتی شرکتی که در آن کار می کنید دو روز به مرخصی رفته است.

شما طی این دو روز، سعی می کنید اول وقت که به شرکت رسیدید چای را بار بگذارید.سر راه هم نان تازه گرفته اید و در انتهای وقت اداری، سری به آشپزخانه می زنید و احیاناً اگر بی نظمی یا به هم ریختگی ای دارد مرتبش می کنید.خلاصه طی این دو روز هر کاری که از دستان بر می آید انجام می دهید که امور داخلی شرکت مشکلی نداشته باشد.

برحسب اتفاق، در روز دوم،مدیرتان این کار ها را می بیند و از دور لبخند ملیحی هم تقدیمتان می کند.

آخر وقت تلفنتان زنگ می خورد و مدیرتان پشت خط، با لحنی دوستانه از شما می خواهد که به اتاقش بروید.

وقتی وارد اتاق می شوید،به گرمی از شما استقبال می کند و یک پاکت را هم روی میز می گذارد و می گوید:

امروز دیدم که شما چقدر در این شرکت احساس مسئولیت می کنید.با اینکه این کار هیچ ربطی به شما نداشت و جایگاه تان هم طوری است که دیگران باید این کارها را برایتان انجام دهند ولی به خوبی به من و دیگر همکارن نشان دادید که مفهوم "شهروندی سازمانی" چه معنایی می دهد. واقعاً از شما ممنونم. نمیدانستم چطور این لطفتان را جبران کنم، این بود که تصمیم گرفتم این هدیه ناقابل را به پاس این حرکت ارزشمندتان تقدیم کنم هرچند که ناقابل است و در مقابل لطف شما ناچیز است.

شما هم توضیح می دهید که به خاطر هدیه و پاداش این کار را نکرده اید و صرفاً می خواستید در این دو روز، شرکت دچار بی نظمی نشود و از این قبیل توضیحات.

در نهایت با اصرار مدیرتان مجبور می شوید که پاکت را بردارید.

در راه بازگشت به خانه، پاکت را باز می کنید و می بینید مدیرتان مقداری پول برایتان داخل پاکت گذاشته است.

چه فکری می کنید؟ و چه احساسی به شما دست می دهد؟

 

اگر احساسی که دارید یک احساس منفی است، لطفاً کمی وقت بگذارید و به چرایی آن فکر کنید.(اگر احساستان مثبت است که هیچ. می توانید با خیال راحت ادامه مطلب را مطالعه فرمائید)

 

دن اریلی در کتاب نابخردی های پیش بینی پذیر، از مارگارت کلارک،جادسن میلز و آلن فیسک نقل می کند که "ما همزمان در دو دنیا زندگی می کنیم. یکی که در آن هنجارهای اجتماعی برپاست و دیگری که در آن هنجارهای بازار حکم می رانند.

هنجارهای اجتماعی دربر گیرنده ی درخواست های دوستانه ای است که افراد از یکدیگر می کنند. به من کمک میکنی این مبل را جابجا کنم؟ در عوض کردن تایر به من کمک می کنی؟ و غیره.

هنجارهای اجتماعی در سرشت اجتماعی ما و نیاز ما به اجتماع نهفته اند. معمولاً صمیمانه و مبهم هستند.نیازی به بازپرداخت آنی وجود ندارد. ممکن است شما به همسایه تان برای جابجایی اثاثیه کمک کرده باشید ولی این به آن معنا نیست که او هم فوراً سراغتان بیاید و اثاثیه شما را جابجا کند!

ولی دنیای دوم، که قلمرو هنجار های بازار است، تفاوت بسیار دارد. هیچ چیز صمیمانه و مبهمی در آنجا نیست. مبادلات صریح اند.دستمزد، قیمت،اجاره بها، نرخ بهره و هزینه فایده. این گونه روابط بازار الزاماً شریرانه و رذیلانه نیستند. در واقع آنها نیز شامل خود اتکایی،نوآوری و خودمداری هستند ولی متضمن فایده های قیاس پذیرند و به دستمزد ها منجر می شوند."

 

او اشاره می کند که تا زمانی که هنجارهای اجتماعی و هنجار های بازار را در مسیرهای جداگانه ای نگه داریم، زندگی به خوبی پیش می رود. اما دردسر از جایی آغاز می شود که این دو با هم تلاقی می کنند.

در مثال بالا هم چنین اتفاقی رخ داده است.

شما در قلمرو هنجارهای اجتماعی آن کارها را انجام داده اید ولی مدیرتان با دادن آن پاکت به شما، هنجارهای اجتماعی را در تداخل با هنجارهای بازار قرار داد. احتمالاً اگر فقط به یک تشکر صمیمانه بسنده می کرد، مسئله هنوز در قلمرو هنجارهای اجتماعی باقی مانده بود.

 

اما این تفکیک کردن و شناختن این دو دنیا، چه آموزه هایی برای ما دارد؟

در مطلب بعدی به کمک دن اریلی به این موارد اشاره خواهم کرد.

 

پی نوشت: اگر دوست دارید به نمونه ی دیگری هم فکر کنید که کمی پیچیده تر باشد، شاید این مورد بد نباشد:

 

چند سال پیش در برنامه های ماهیانه ی تیم فروش شرکت تغییراتی اعمال کرده بودم. به این ترتیب که در کنار برنامه و هدف کلی هر کدام از کارشناسان فروش، دو پروژه کوچک هم تعریف کرده بودم. اجرا و پیگیری این دو پروژه نیازمند توجه و تمرکز و کمی فکر کردن بود و طبق برآورد هایم، زمان زیادی را از کارشناسان نمی گرفت ولی در مقابل نتایج خوبی را برای خودشان رقم می زد.

از آنجا که هر چیزی که احتیاج به فکر کردن داشته باشد برای ما انسان ها سخت و دشوار است! ،در برخی ماه ها کارشناسان شرکت از عهده ی اجرایی کردن این دو پروژه ماهیانه بر نمی آمدند.

در انتهای هر ماه و شروع ماه بعد،جلسه ای برگزار می شد و به بررسی عملکرد و نتایج برنامه های ماهیانه می پرداختیم. از آنجا که همکاران فروش می دانستند که این دو پروژه برای من اهمیت زیادی دارند(و از دلایل این اهمیت هم آگاه بودند)، اگر موفق به انجامش نشده بودند معمولاً دچار احساس شرمندگی می شدند و در ماه بعد تلاش مضاعفی برای تحقق آن دو هدف انجام می دادند.

بعد از مدتی از این احساس شرمندگی ها به ستوه آمدم و تصمیم گرفتم مکانیزمی تشویقی-تنبیهی برای انجام این دو پروژه در نظر بگیرم. برای موفقیت در انجام هر کدام از پروژه ها Xمقدار تشویقی در نظر گرفتم و در صورت عدم تحقق آن 1/2X جریمه(یعنی نیم ایکس).

دو سه ماهی اوضاع بر وفق مراد پیش رفت و خودم هم کم کم در جلسات تحلیل فروش شرکت نکردم و کار تحلیل را مدیر فروش و تیمش ادامه می دادند.

بعد از این دو سه ماه که آمار ها را بررسی می کردم،متوجه شدم که تعداد عدم تحقق های دو پروژه، بعد از کاهش محسوس، شروع به افزایش چشمگیری کرده است که حتی از دوره های قبل از طراحی مکانیزم! بیشتر است.

 

چه اتفاقی افتاده بود؟

تقریباً از این مسئله مطمئن بودم که تیم فروش به خوبی اهمیت این پروژه ها را درک کرده است(و چند ماه بعد مطئن تر هم شدم که واقعاً همینطور بوده است).

توبیخ کردن های من هم آنقدر وحشتناک نبودند که الان با نبودشان چنین تاثیری بر عملکرد تیم فروش بگذارند.

عوامل فنی هم تحت کنترل بودند.

 

۱ نظر ۲۷ بهمن ۹۶ ، ۰۰:۵۴
سامان عزیزی
شنبه, ۲۱ بهمن ۱۳۹۶، ۱۲:۵۱ ق.ظ

سه مورد از اشتباهات من در مذاکره هایم

به تازگی تصمیم گرفتم که کتاب "پنجاه و سه اصل مذاکره" ی لیگ تامپسون(با ترجمه ی محمدرضا شعبانعلی و آرش قبایی) را مجدداً مرور کنم.

بعد از مرور، نشستم و یک ارزیابی از خودم در مورد میزان رعایت کردن یا نکردن  این اصول در مذاکره هایم انجام دادم.

تعدادی از این اصول را آگاهانه یا ناآگاهانه رعایت کرده ام و تعدادی دیگر را رعایت نکرده ام.

به نظرم رسید که در میان "رعایت نکرده ها"، سه مورد از آنها بودند که اگر می دانستم و رعایت می کردم(یا حداقل بیشتر رعایت می کردم)،ممکن بود مذاکره های به مراتب موفق تری می داشتم.

سه اصلی که در مذاکره هایم رعایت نکردم و امروز از رعایت نکردنشان پشیمانم:

 

1-توجه به منافع و اهداف دیگران به جای توجه و تاکید بر مواضع دیگران

در بسیاری مواقع ،توجه بیش از حد به مواضع باعث می شود که از توجه به منافع طرف مقابل غافل شویم. تاکید و تمرکز بر مواضع ممکن است کیک مذاکره را کوچکتر کند در حالی که توجه به منافع می تواند زمین بازی مذاکره را وسیع تر کند و کمک می کند تا بتوانیم راه حل های بیشتری برای توافق و تامین منافع طرفین پیدا کنیم.

نویسنده کتاب مثال ساده و زیبایی را از مری پارکر فالت(از نوابغ مدیریت) نقل می کند و هرچند که  فضای مذاکرات تجاری ممکن است پیچیده تر و تشخیص منافع در آنها سخت تر باشد،اما برای درک تفکیک این دو مورد می تواند الهام بخش باشد:

دو خواهر بر سر تصاحب یک پرتغال دعوا و مشاجره داشتند. آنها رفتاری بسیار سختگیرانه و رقابتی را در پیش گرفتند. در نهایت به این توافق رسیدند که پرتغال را از وسط به دو نیمه تقسیم کنند. سپس، یکی از خواهر ها آب نصفه پرتغال خود را گرفت و پوستش را دور ریخت. خواهر دیگر پوست نصفه پرتغالش را گرفت و برای درست کردن یک دسر استفاده کرد و خود میوه را دور انداخت!

 

مثال ساده ایست اما وقتی موضوعات پیچیده تر می شوند، معمولاً فراموش می کنیم که به اهداف و منافعِ پشت موضع گیری ها توجه کنیم.

یکی از راه هایی که می تواند احتمال مطرح کردن منافع را توسط طرف مقابلمان بالاتر ببرد این است که خود ما پیش قدم شویم و منافع مان را آشکار کنیم و به تشریحشان بپردازیم.برخی مطالعات نشان داده اند که این کار می تواند احتمال آشکار کردن منافع توسط دیگران را تا 21درصد نسبت به حالت عادی افزایش دهد.

 

2-در مورد همه ی موضوعات،همزمان مذاکره کنید و نه یکی پس از دیگری

به نظرم احتیاج به توضیح بیشتر ندارد و ذکر چند مزیت آن کفایت می کند:

- احتمال موضع گیری  سریع توسط طرفین کم می شود

- طرفین مجبور می شوند خواسته های خود را اولویت بندی کنند

- امکان ارائه ایده هایی بهتر در قالب بسته های پیشنهادی را افزایش می دهد

 

3-اصل تقویت رفتار

با وجود اینکه مطالعاتی هم در این زمینه داشتم ولی فکر می کنم بسیار کمتر از آنچه می توانستم از این اصل استفاده کرده ام.

بحث تقویت رفتار همان است که از سگ پاولوف شروع شد و با کبوتر های اسکینر ادامه پیدا کرد و امروز در گیمیفیکیشن هم جایگاه ویژه ای دارد.

استفاده های مثبت و منفی زیادی از اصل تقویت رفتار می شود اما در سمت مثبت آن و تا جایی که از خط قرمز ارزش هایم رد نمی شدم هم از آن استفاده نکردم.

 

۰ نظر ۲۱ بهمن ۹۶ ، ۰۰:۵۱
سامان عزیزی
يكشنبه, ۸ بهمن ۱۳۹۶، ۱۲:۰۸ ق.ظ

یکی از بدترین اشتباهات در شروع کسب و کار

فکر می کنم یکی از بدترین اشتباهاتی که در شروع یک کسب و کار ممکن است مرتکب شویم این است که

فکر کنیم آن صنعت و بازارش را در مقام و موقعیتِ یک تصمیم گیرنده برای کسب و کارمان می شناسیم.

 

اغلب اوقات که می خواهیم کسب و کاری را شروع کنیم، بیرون از گود به کسب و کار مربوطه نگاه می کنیم.یعنی از بیرون نگاه می کنیم و می بینیم که دیگران فلان کار را انجام می دهند و بعد فلان و فلان کار. و بعد هم محاسبه سود!

به نظرم این اشتباه، حتی ممکن است گریبان کسانی را هم بگیرد که سالها در همان صنعت به عنوان کارمند کار کرده اند.چون در مقام تصمیم گیر نبوده اند، احتمال اینکه تحلیل کاملاً متفاوتی نسبت به صنعت و بازارش داشته باشند زیاد است.

گاهی قبل از شروع، با دیگرانی  که در این صنعت هستند مشورت می کنیم و تحقیقات مختلفی هم انجام می دهیم.در این حالت هم، باز احتمال بروز خطاهای شناختی بالاست. ممکن است طرف مشورت ما، جمله ای را به عنوان توصیه بگوید که ما برداشت و درک بسیار متفاوتی از منظور او مصداق هایش در ذهنمان نقش ببندد.

 

آیا این به این معناست که نباید دست به هیچ کاری بزنیم. نه به این معنا نیست.

به این معناست که در شروع کار و سال های اولش، باید به شدت ذهنمان را آماده تجربه کردن نگه داریم.ظرفیت تجربه پذیری مان را بالا ببریم.

اگر فکر کنیم که از آن صنعت شناخت کافی داریم، مغزمان هم بدون اطلاع ما! پرونده را می بندد(مغزه دیگه.نمیفهمه.فقط به فکر راحتی خودشه) و اطلاعاتی را که ناقضِ این برداشت باشند فیلتر می کند.مگر اینکه تناقض بسیار بزرگی پیش بیاید که مغزمان به خودش بیاید که ممکن است دیر شده باشد.

 

پرهیز از این اشتباه، به این معناست که تمام تلاش مان را بکنیم که ذهنمان آماده ی دیدن و پذیرفتن و یاد گرفتن از نادانسته ها و تجربه نشده هایمان در کسب و کار مان باشد.

ممکن است تصور کنید که این توصیه که بدیهی است و نیاز به تاکید ندارد ولی من اینطور فکر نمی کنم.(دیدم که میگم:) )

در کسب و کار خودمان، تقریباً هر وقت فرض را بر این گذاشته ایم که ما می دانیم و از بیرون به تحلیل وضعیت پرداخته ایم، چیزی جز یک پروژه شکست خورده نصیبمان نشده است.

در بسیاری از موارد، بهترین کار به نظر من این است که یک قدم برداریم، بررسی کنیم و تحلیلش کنیم،متغیر ها را بسنجیم،برآورد کنیم،سپس قدم بعدی و باز همان پروسه تا قدم آخر.

در غیر این صورت اگر در قدم های اولمان به مشکل خاصی بر نخوریم، دیگر فکر می کنیم که راه همین است و یکراست چشم به قدم آخر می دوزیم!. (یاد گلوله های برفی در تفکر سیستمی بخیر)

راهش یاد گرفتن تصمیم گیری با "سیستم دو" است، آنهم قدم به قدم.

 

پی نوشت: البته فکر نمی کنم که در سال های بعدی کسب و کارمان، نیازمند این نوع نگاه نیستیم ولی به نظرم در شروع و گام های اول، به شدت به آن نیاز داریم.

 

۱ نظر ۰۸ بهمن ۹۶ ، ۰۰:۰۸
سامان عزیزی
چهارشنبه, ۴ بهمن ۱۳۹۶، ۰۱:۲۴ ق.ظ

بی جنبه ی درون ما

هراری، در کتاب  "انسان خردمند"(با ترجمه خوب نیک گرگین)، آنجا که به بحث ابزارهای سنگیِ اولیه ی ساخت بشر می رسد، بحث جالبی را مطرح می کند. او در مورد یکی از کاربردهای این ابزار های سنگی می گوید:

"یکی از مرسوم ترین کاربردهای ابزار های سنگیِ اولیه، شکستن استخوان برای دستیابی به مغز استخوان بود."

اگر فکر می کنید که بشر صرفاً بخاطر پی بردن به خواص و ارزش غذایی مغز استخوان، دنبالش راه افتاده بود، سخت در اشتباهید!.با عینک امروز نمی شود به تحلیل زندگی آن روزهای نیاکانمان بپردازیم. بهتر است ادامه داستان را از زبان هراری بشنویم:

" برخی محققان بر این باورند که این نخستین جا پای محکم ما بود. همانطور که دارکوب ها متخصصِ شکار حشرات از میان تنه ی درختان هستند، انسان های اولیه هم در بیرون کشیدن مغز استخوان مهارت پیدا کردند. اما چرا مغز استخوان؟

خب، تصور کنید که شاهدید که یک گله شیر، زرافه ای را تکه پاره می کنند و می بلعند. با شکیبایی منتظر می مانید تا کارشان تمام شود. اما هنوز نوبت شما نرسیده است. چون بعد از شیرها، کفتارها و شغال ها می آیند و شما هم جرئت ندارید موقع مرده خوری مزاحم آنها شوید. وقتی که دیگران کارشان تمام شد، تازه شما و دار و دسته تان، در حالی که با احتیاط کامل به چپ و راست نگاه می کنید، به خود اجازه می دهید به سراغ آنچه باقی مانده است بروید.

این کلید فهم تاریخ و روانشناسی ماست. تا همین اواخر، جنس انسان همواره جایگاهی در میانه ی(در ترجمه کتاب قید شده: "جایگاهی مرکزی".ولی به نظرم رسید که "میانه"واژه مناسبتری باشد) زنجیره غذایی را به خود اختصاص می داد. در طول میلیون ها سال، انسان مخلوقات کوچکتر را شکار می کرد و آنچه می توانست برای خود گرد می آورد و در تمام این مدت، طعمه شکارگران بزرگتر می شد. فقط همین 400هزار سال پیش بود که چند گونه ی انسانی به طور منظم شروع به شکار طعمه های بزرگ کردند، و فقط همین صد هزار سال پیش بود که -با ظهور انسان خردمند- بشر ،خود را به راس زنجیره غذایی رساند.

این جهش چشمگیر از میانه به راس، عواقب سنگینی داشت. دیگر جانداران راس هرم، مثل شیر و کوسه، این مسیر را به تدریج ظرف میلیون ها سال طی کردند. این به اکوسیستم اجازه می داد تا با برقراری موازنه، مانع از آن شود که شیرها و کوسه ها اختلال های جدی ایجاد کنند. شیرها که درنده تر شدند، غزال ها نیز سریع تر می دویدند، کفتارها بهتر همکاری می کردند و کرگدن ها تندخو تر می شدند. اما انسان، برعکس، با چنان سرعتی به راس هرم صعود کرد که اکوسیستم فرصت نیافت خود را تطبیق دهد.

علاوه بر این، انسان هم نتوانست خود را سازگار کند. برترین حیوانات شکارگرِ زمین، موجودات با عظمتی هستند. میلیون ها سال برتری موجب شده است سرشار از اعتماد به نفس باشند. در مقابل، انسان خردمند ، بیشتر به دیکتاتوری های پیزُری شبیه است. ما که در گذشته ای نه چندان دور، یکی از آوارگان علفزارهای استوایی بودیم، پر از ترس و نگرانی درباره ی موقعیت خود هستیم و همین ما را دوچندان بی رحم و خطرناک می کند.  انبوه فجایع تاریخی، از جنگ های خونین گرفته تا فجایع زیستبومی، پیامد های این جهش پرشتاب بوده است."

 

احتمالاً وقتی که حدود 32000سال پیش، نیاکانمان در غار اشتادل، این مجسمه عاجی را می تراشیدند و سرِ شیر را بر پیکر نحیف خودشان می گذاشتند، می خواستند تصویری خیالی از خودشان بسازند برای غلبه بر ترس و نگرانی و عقده حقارتِ ناشی از این جهش پرشتاب تطبیق نایافته! (البته این را از خودم درآوردم.شما در حد یک شوخی به این تفسیر نگاه کنید.ولی اگر به هراری دسترسی دارید این تفسیر را به گوشش برسانید شاید در ویرایش بعدی کتابش از آن استفاده کند:) )

 

داشتم فکر می کردم که چه مصادیق فراوانی از این جهش های پرشتابِ تطبیق نیافته را می توانیم در زندگی های شخصی خودمان پیدا کنیم. جهش های پرشتابی که بدون تطبیق با سیستم هایی که درونمان و دور و برمان هستند،رقم می زنیم بدون آنکه اعتماد به نفس(و البته عزت نفس) لازم را برای این جهش ها در خودمان ایجاد کرده باشیم.

شاید مدیرانی را دیده باشید که به اتفاقی(غیر از شایستگی) ، بر راس هرم یک سازمان نشسته اند و برای حفظ این جایگاه ، به هر زور و زری که شده می خواهند لباس آن جایگاه را بر تنشان کنند. به هر تخریب و ویرانگری دست می زنند چون خودشان و اطرافیانشان نتوانسته اند یا فرصت نکرده اند که با این جهش پرشتاب تطبیق پیدا کنند.

 

احتمالاً شوپنهاور هم نگران این جهش های پرشتاب بوده که چنین جمله ای گفته است:

"اگر کسی را که خو و منش گدایی دارد بر اسب بنشانند، حیوان را آنقدر می تازاند تا بمیرد"

 

به نظر میرسد که این جهش های پرشتاب همیشه در مقیاس های مختلف در زندگی بشر حضور داشته اند و دارند.

اصطلاحاتی مثل  بی جنبه، تازه به دوران رسیده، جَو گیر،نو کیسه و غیره،و معادل هایشان در زبان های دیگر،  احتمالاً در مقیاسی کوچکتر برای توصیف همین مسئله به وجود آمده اند.

 

ما چند جهشِ پرشتابِ تطبیق نیافته در زندگی مان داشته ایم؟آیا می توانیم پیامد هایشان را ببینیم؟آیا در زمان این جهش ها، خطرناک تر از قبل نشده بودیم؟

 

پی نوشت: قبلاً هم تحت تاثیر کتاب انسان خردمند ،مطالبی نوشته بودم.(+)، (+)، (+) .

نمی دانم بعد از دوبار خواندن این کتاب ،کی می توانم از این کتاب دل بِکنم . فعلاً که نتوانسته ام!

 

۲ نظر ۰۴ بهمن ۹۶ ، ۰۱:۲۴
سامان عزیزی
سه شنبه, ۱۹ دی ۱۳۹۶، ۱۲:۳۸ ق.ظ

سیزده مولفه ی زندگی آگاهانه از دید براندن

زندگی آگاهانه، از نظر ناتانیل براندن(نویسنده کتاب روانشناسی عزت نفس)، اولین رکن از شش رکن اصلی عزت نفس است.

به اعتقاد او "آگاهی" بالاترین تجلی زندگی است و زندگی آگاهانه را اینطور معرفی می کند:

زندگی آگاهانه یعنی داشتن توجه به همه ی آن چیزهایی که روی اعمال،مقاصد، ارزش ها و هدف هایمان اثر می گذارند. یعنی اینکه بر اساس آنچه می بینیم و می دانیم رفتار کنیم.

براندن برای زندگی آگاهانه تعدادی ویژگی در نظر می گیرد که در اینجا لیست آنها را با هم مرور می کنیم:

 

1-داشتن ذهن پویا و به دور از انفعال

2-توجه به زوایای مختلف شادی و نشاط(هم ذهنی و هم جسمی)

3-توجه به لحظه اکنون

4-توجه به واقعیت های زندگی و فرار نکردن از آنها

5-تمیز دادن واقعیت ها از تعابیر و احساسات

6-دانستن اینکه در کجای مسیر اهداف و برنامه هایمان هستیم ،بدانیم کجا موفق و کجا ناموفق هستیم.

7-تشخیص اینکه آیا اعمال و رفتار من با هدفی که دارم همخوانی دارد؟

8-توجه به شاخص ها و بازخوردهای محیطی، و در صورت نیاز توانایی اصلاح مسیر و چگونگی حرکت

9-درک کردن موانع و مشکلاتی که در مسیر مان قرار می گیرند و مواجهه ی فعالانه با آنها

10-متعهد بودن به آموختن به عنوان راه و روش زندگی و آمادگی برای بررسی دوباره فرضیه های کهنه

11-بپذیریم که ما هم اشتباه می کنیم و از اشتباهاتمان فرار نکنیم

12-توجه داشتن به دنیای پیرامون و نیروهای مختلفی که در محیط زندگی ما هستند(مانند محیط اجتماعی-فرهنگی،محیط اقتصادی و غیره)

13-توجه به واقعیت های درونی(مانند احساسات ،آرزوها و انگیزاننده ها)

 

پی نوشت: فکر می کنم اگر نگاهی به این مولفه ها بیندازیم، می توانیم بسیاری از آنها را نه تنها در سطح فردی بلکه در سطح سازمان ها و بزرگتر از آن در سطح حکومت ها هم معتبر بدانیم.

 

۰ نظر ۱۹ دی ۹۶ ، ۰۰:۳۸
سامان عزیزی
جمعه, ۱۵ دی ۱۳۹۶، ۰۲:۱۰ ق.ظ

خطای ساندویچ شدن و دوریان و باقی قضایا!

پیش نوشت: تمام نتیجه گیری ها و ربط دادن هایی که در این مطلب خواهید خواند، صرفاً نظر شخصی غیر تخصصی و غیر قابل اتکای بنده است و ممکن است به انواع و اقسام خطاها و اشتباهات شناختی من آلوده باشد. هدفم از نوشتن این مطلب،صرفاً انتقال پیام استعاری آن است.

*

خطای ساندویچ شدن چیست؟

متمم در یکی از درس هایش، با استفاده از یکی از محصولات شرکت کداک این مفهوم را توضیح داده است.

شرکت کداک در شرایطی که با مشکلات متعددی دست به گریبان بود، تصمیم گرفت محصولی متفاوت به بازار عرضه کند : "کداک اکترا".

کداک اکترا، قرار بود بازاری را هدف قرار دهد که دوربین عکاسی موبایل برایش اولویت بالایی داشت.(به قول متمم، قرار بود یک دوربین موبایل دار باشد نه یک موبایل دوربین دار).

اما چیزی که در عمل اتفاق افتاد این بود که اکترا، نه توانست "موبایل بودن" را پوشش دهد و نه "دوربین بودن" را.

این ایده برای کداک، مشکلی شد روی مشکلات قبلی اش که بخاطر آنها دست به چنین کاری زده بود.

 

به این بلایی که سر کداک اکترا آمد می گویند خطای ساندویچ شدن.به عبارتی این محصول، بین موبایل بودن و دوربین بودن ساندویچ شد.

فرض کنید یکی از این دو بیضی(یا نان ساندویچ یا کله قند یا هر چیز دیگری) که کشیده ام حامل مفهوم "موبایل بودن" است و دیگری حامل مفهوم "دوربین بودن".کداک اکترا چیزی است که  ناحیه ی تلاقی نارنجی رنگ را هدف گرفته است.

سه توضیح در مورد شکل بالا:

1-مفهوم موبایل بودن و دوربین بودن را عمداً با بیضی نشان داده ام چون برخلاف تصویر همیشه آشنای دو دایره و ناحیه ی همپوشانی شان،بیضی خنثی نیست و شکل کلی آن جهت گیری دارد. می توانیم اینطور تصور کنیم که داخل این بیضی ها نقطه نیست، بلکه پر از فلش هایی است که با جهت هایشان، موبایل بودن یا دوربین بودن را تعریف می کنند.

2-بنا بر توضیحات مورد اول، در ناحیه ی نارنجی رنگ ،ما ممکن است چند فلشِ تا حدی هم جهت داشته باشیم ولی مسئله این است که وزن این فلش ها در هر یک از بیضی ها چقدر است.یعنی ناحیه ی تلاقی، برای هر یک از بیضی ها چه معنایی دارد.

3-ناحیه ی تلاقی(کداک اکترا)، به دلایل مختلف، آنقدر فلش در داخلش ندارد که بتواند یک بیضی جداگانه با یک جهت گیری متمایز تشکیل دهد و در بهترین حالت تبدیل به یک چهار ضلعی کوچکِ کج شده است.

 

خلاصه ی این سه توضیح را می توانید در شکل زیر ببینید:

اگر مثال های بیشتری از خطای ساندویچ شدن می خواهید، می توانید به برخی از کامنت هایی که دوستان متممی زیر همان درس گذاشته اند مراجعه کنید.

خطای ساندویچ شدن، فقط در کسب و کارها و محصولاتشان اتفاق نمی افتد.این خطا می تواند در بسیاری زمینه های دیگر هم دامن گیر ما بشود.

یکی از این زمینه ها، حوزه ی جهت گیری سیاسی است. چه در جهت گیری یک فرد معمولی در سطح جامعه(به عنوان مقیاس خرد) و چه در جهت گیری یک حزب یا گروه و غیره! (به عنوان مقیاس کلان).

بحثم در مورد سیستم های سیاسی-حکومتی در سطح جهان نیست(مانند دموکراسی(که تفسیر دقیق تر آن از نظرم"حکومت گلّه ای بر گلّه" است) و دیکتاتوری و الی آخر)، بلکه می خواهم کمی نزدیکتر و در لایه ای پائین تر صحبت کنم.

سال نود و دو، در شرایط اقتصادی،اجتماعی و سیاسی ای که ما در آن قرار داشتیم(و نیاز به توضیح ندارد چون احتمالاً همه ما از آن آگاه هستیم)، جریانی با شعار اعتدال(یعنی چیزی بین موبایل بودن و دوربین بودن!) به صحنه قدم گذاشت و به دلایل مختلف توانست دولت را در اختیار بگیرد.نام های مختلفی هم بر آن گذاشته شد، از جمله اصول گرای اصلاح طلب یا اصلاح طلب اصول گرا.

قطعاً تحلیل وضعیتی که در حال حاضر در آن هستیم، وابسته به عوامل متعددی است که شناخت و تحلیل آنها در دانش و تخصص من نیست. صرفاً می خواهم با عینک "ساندویچ شدن" هم نگاهی به آن بیندازم. می توانید فرض کنید که با هم داخل تاکسی یا اتوبوس نشسته ایم و گپ می زنیم!

 

چند نتیجه گیری از شکل بالا:

1-خطای ساندویچ شدن، یک روی سکه است. روی دیگر سکه استراتژی موفق ساندویچ است. به عبارتی ،وقتی مشغول صحبت با عینک خطای ساندویچ شدن هستیم، در مورد نمونه های ناموفق صحبت می کنیم. روی دیگر سکه که داستان موفق هایی است که از استراتژی ساندویچ به خوبی استفاده کرده اند را نباید از یاد ببریم.

به عنوان یک نمونه که تاحدی از فضای محصول و محصولات دور باشد، می توانم به اقتصاددانان رفتار گرا اشاره کنم که بین دو نان ساندویچِ اقتصاددانان و روانشناسان، ساندویچ نشدند و الان بیضیِ تا حدی توسعه یافته ی  خودشان را دارند.

2-آن بیضی نارنجی زمانی شکل می گیرد که مفهوم و معنای خودش را به خوبی تعریف کرده باشد و برای این معنای تازه اش، مشتری ای وجود داشته باشد.

3-اگر آن بیضی نارنجی نتواند اندازه ی خودش را، حداقل به اندازه ی بیضی کوچکتری که قرار است ساندویچش کند برساند، دیر یا زود ساندویچ خواهد شد.و اگر بتواند به این اندازه برسد، می تواند مطمئن باشد که ساندویچ نخواهد شد.بالاخره یکی از نان های ساندویچ، توانایی پوشش دادن محتویات را ندارد!

4-داخل هر بیضی، فلش ها و بردارهایی هستند که ممکن است جهت گیری های مختلفی داشته باشند(که باید هم باشند.در غیر این صورت از بیضی صحبت نمی کردیم و می گفتیم موشک!)،اما نکته ی مهم در تعریف یک "بودن" مستقل برای بیضی داستان ما، برآیند این بردارهاست.

5-قدرت هر کدام از بیضی ها برای رشد و توسعه، به تعداد خریداران "معنای آن بیضی" وابسته است.پس اگر پشت بیضی به خریداران معنایش گرم است می تواند به فکر توسعه سریعترش هم باشد.

 

ظرف چهار سال گذشته(یعنی در دوره اول)، به نظر می رسد که این محصول جدید،بین دو بیضی موجود(که البته در اندازه بیضی ها شک و شبهه فراوان است) مراحلی از ساندویچ شدن را طی کرده است و حدود چهار سال دیگر زمان دارد تا ، یا به ساندویچ شدن خود ادامه دهد و ما مردم مانند یک برش گوجه فرنگی یک لقمه ی چپش کنیم و برای همیشه فراموشش کنیم یا اینکه به فکر توسعه ی چهار ضلعی کوچکش باشد و موجودیتش را به عنوان یک بیضی تقویت کند.بیضی کوچکی که در زمان مفهوم پردازی و معنا سازی اش حداقل بیست و چهار میلیون مشتری داشته است.

*

در متمم درس دیگری هم هست که در آن، ست گادین با روایت کردن یک داستان از میوه "دوریان"، نکته ی مهمی را به ما یادآوری می کند.

میوه ی دوریان، میوه ای در جنوب شرق آسیاست که دو ویژگی اصلی دارد: ارزش غذایی بالا و بوی تهوع آور.

این میوه که مشتریان و طرفداران خودش را دارد، در آزمایش هایی که توسط "سونگ پل سوم سری" انجام شده، نمونه ی بی بوی آن هم تولید شده است.

احتمالاً هدف از تولید این نمونه ی بی بو، هدف قرار دادن مشتریان بالقوه ایست که ممکن است در سراسر جهان منتظر آن باشند.

اما ست گادین می گوید اگر من بودم، روی یک دوریان بد بوتر سرمایه گذاری می کردم.

شاید او احتمال می دهد که یک دوریان بی بو، که یکی از ویژگی های اصلی اش را از دست داده است، بین دوریان بو دار و یک میوه ی دیگر که ارزش غذایی ای نزدیک به دوریان دارد، ساندویچ شود.

به هر حال در برخی موارد(و نه همیشه)، احتمالاً یکی از راه حل های ساندویچ نشدن، پیشنهاد ست گادین باشد.

یعنی سرمایه گذاری روی مشتریانی که هم اکنون، دوریان با بوی تهوع آورش را ترجیح داده اند.

در هر صورت، بو که برود، قسمت زیادی از مزه هم از بین خواهد رفت.(می دانید که گیرنده های بویایی، تاثیر زیادی روی مزه ای که ما احساس می کنیم دارند)

امیدوارم آفرینندگان آن چهار ضلعی کوچک(که هم شامل تولید کنندگان است و هم مشتریان) تلاش کنند که هر چه بهتر و دقیق تر، تعداد بیشتری از نقطه های نارنجی رنگ را به هم وصل کنند تا بیضی این داستان، بیشتر به بیضی شدن نزدیک شود.بیضی بهتر است از راه های درست و اصولی، به فکر مشتریانش باشد و محصولش را برای حال و آینده آنها توسعه دهد و نگذارد به ساندویچی میان دو نان و نام بدل گردد.

 

پی نوشت: کلاً دنیای سیاست با روحیه ام سازگار نیست و همیشه از وارد شدن به این دنیا پرهیز کرده ام.اینکه پرهیز می کنم به این معنی نیست که از نقش و مسئولیت خودم به عنوان یک سلول کوچک در پیکره ی اجتماع غافل باشم و بی تفاوت.از طرفی به یکی از دوستان عزیزم  قول داده ام که هر مزخرفی هم که می نویسم،مزخرف سیاسی ننویسم.به هر حال،از هر طرف که به این مطلب نگاه کردم دیدم انقدرها هم سیاسی نیست که بدقولی حساب شود:) مگر اینکه آن دوستم به زور سیاسی اش کند!

 

۰ نظر ۱۵ دی ۹۶ ، ۰۲:۱۰
سامان عزیزی
سه شنبه, ۲۸ آذر ۱۳۹۶، ۰۱:۵۱ ق.ظ

کلیدی ترین وجه تمایز چیست؟

همانطور که کلیدی ترین وجه تمایز علم در کنار تمام چیزهای دیگری که برای شناخت و درک جهان برای بشر وجود داشته، خود علم(و علوم) نیست بلکه "روش علمی" است، فکر می کنم "مدل ذهنی" هم در کنار تمام چیزهای دیگری که برای ایجاد تمایز وجود داشته و دارند، کلیدی ترین وجه تمایز قابل تصور است.

به نظرم این مسئله نه تنها در زندگی غیر کاری که در زندگی کاری و کسب و کار هم کاملاً مصداق دارد.

با نگاهی به فضای کسب و کار ها و تاریخ آنها می توانیم متوجه شویم که هر وجه تمایزی(حتی جان سخت ترین آنها)، بعد از مدتی قابل تقلید بوده است و بالاخره جایگاه خودش را به عنوان نقطه ی تمایز از دست داده است.

به نظر می رسد چیزی که بسیار پایدار تر از وجوه تمایز موردی که به وجود می آیند ، مدل ذهنی و نوع نگاهی است که پشت این وجوه تمایز وجود دارد.در واقع می خواهم بگویم نگاه و نگرشی که ما به یک کسب و کار داریم است که می تواند وجوه تمایز مختلف را تولید کند.

چند سالی است که مثال زدن از اپل و استیو جابز حالم را به هم می زند(از بس که همه جا همین مثال ها را تکرار می کنیم) و فکر نمی کنم بجز حوزه برندینگ، در حوزه ی دیگری از آنها مثالی به زبان آورده باشم اما با عرض معذرت از همه دوستانی که با شنیدن مثال های آنها، حالشان مانند من به هم می خورد ،باید بگویم که به نظرم در اینجا نمونه مناسبی باشد.

فکر نمی کنم هیچکدام از وجوه تمایزی که از اپل می شناسیم، کلیدی ترین وجه تمایز اپل باشند بلکه نوع نگاه و مدل ذهنی استیو جابز بود که توانست اپل را اپل کند.حتی خود استیو جابز هم نبود بلکه مدل ذهنی او بود.مدلی که می توانست مدل ذهنی هر کس دیگری غیر از او هم باشد.

 

حرفم این نیست که مدل ذهنی به عنوان یک وجه تمایز برای همیشه می ماند یا پایداری آن حتماً و الزاماً از عمر یک انسان(و کسب و کارش) بیشتر است.نه ،همانطور که از نامش پیداست، مدل،مدل است و ممکن است اگر با شرایط و واقعیات جدید خودش را تغییر ندهد مفید بودنش را به سرعت از دست بدهد.حرفم این است که اگر چندین و رودخانه و نهر در دشتی جاری باشند، سرچشمه ی آنهاست که مهمترین نقطه ی این داستان است.

در عین حال که یک مدل ذهنی مفید می تواند کلیدی ترین وجه تمایز (در سر طیف مثبت آن) باشد، می تواند کلیدی ترین وجه تمایز (در سر منفی آن) هم باشد. در واقع مدل ذهنی غیر مفید هم می تواند تمایز(از نوع منفی) یک نفر باشد و دودمانش را به باد دهد!.به عنوان مثال فرض کنید یک نفر با دارا بودن منابع استراتژیک و فراوان ،نگرشی صرفاً سودجویانه و احمقانه به کسب و کار و بازارش داشته باشد.همین مدل ذهنی آفت جانش خواهد بود و در آجر به آجر بنای کسب و کارش خودش را نشان خواهد داد.

 

شاید با خودتان بگوئید که این صحبت هایی که کردی جزو بدیهیات است ولی من با اطمینان بالایی به شما خواهم گفت که اینطور نیست!

وقتی کسانی را می بینم که با دیدن یک آی پد، فکر می کنند اگر کشف آنان بود می توانستند کسب و کاری بزرگتر از اپل هم راه بیندازند،

وقتی یک کارخانه دار را می بینم که فکر می کند کارخانه رقیبش صرفاً به خاطر داشتن پول زیاد(به عنوان وجه تمایزش نسبت به او) موفق است،

وقتی فکر می کنیم که نیوتن فقط به خاطر قوانینش بود که در تاریخ ماندگار شد نه مدل ذهنی کیمیاگرش،

وقتی کسانی را می بینم که فکر می کنند مک لوهان صرفاً به خاطر پیش بینی هایش هنوز هم زنده است و مدل ذهنی پشت پیش بینی هایش را نادیده می گیرند،

و ده ها و صد ها مورد دیگر،

بیشتر مطمئن می شوم که اینطور نیست.

 

به دلایل مختلفی که احتمالاً همه ما می دانیم و در اینجا مجال بحث کردنشان نیست، مدل ذهنی، اگر نگوئیم غیرقابل تقلید، بسیار بسیار سخت التقلید! است.

اگر به فکر پرورش و تغذیه سرچشمه باشیم،می توانیم نهر ها و رود های پر و پیمان تری هم داشته باشیم.

 

پی نوشت برای یکی از دوستان عزیزم: یکی از دلایلی که انقدر روی وقت گذاشتن برای متمم تاکید کرده و می کنم همین است.یعنی کمک به شکل دادن و بهبود یک مدل ذهنی مفید(و البته به تناسب هر شخص، یگانه و منحصر به فرد).

 

۰ نظر ۲۸ آذر ۹۶ ، ۰۱:۵۱
سامان عزیزی